Почему это, когда мы слышим слова «Планирования наследования» мы автоматически сосредоточиться на только CEO? Конечно это контактный пункт в верхней части пирамиды, но без прочной базы в верхней части пирамиды не означает многое. Когда древние пирамиды были построены, они не начать в верхней, но на цокольном уровне.
В самом деле, просто чтобы взять концепцию пирамиды на шаг дальше, архитекторы были очень подробный и продуманные планы на месте, прежде чем они начали заложить первый кирпич, и эти структуры по-прежнему являются сегодня место. Если они сосредоточены на только самой верхней части структуры, мы бы не возможность увидеть и потрогать эти памятники сегодня.
Планирование наследования — это процесс, в котором мы строим компетенции в каждого работника так, что они могут поддерживать другой. Если мы сосредоточиться только на нескольких «ключевые позиции» затем структура, которую мы строим будет в конечном итоге падение и покрошить. Наши компании являются только так хорошо, как люди у нас работать для нас, и пока мы часто не имеют всеобъемлющего правопреемства план на месте. Отсутствие планирования мы стали реактивной и ждать, пока кто-то уходит в отставку до того, как мы действуем.
Так что давайте предположим, что для всех интенсивной и целей компании Совет директоров имеют несколько сотен вещей, они в конечном счете отвечают за, который если вы сделать список это не далеко выходит за рамки воображения. Нигде он Предполагается однако что эта группа, хотя ответственным, в любом случае поручено производительность этих элементов и таким образом должны сотрудников для выполнения указанных задач. В самом деле директоры должны сотрудников для выполнения этих задач правильно, точно и в широком диапазоне правил. Директоры должны руководство компании иметь возможность привести групп людей и управлять отдельными спектаклей и процессов.
Каждый сотрудник, что работает для компании необходимо иметь возможность выполнять их индивидуальные задания функции также, как они могут. Как можно больше, желательно что каждый сотрудник также способен поддерживать по крайней мере один другой должности. Вы видите это, чаще всего в розничной филиала банка, когда каждый сотрудник поощряется учиться и кросс поезд различных функций поэтому сектор по-прежнему способны помочь клиентам даже с встреч, отдых и болезней. В самом деле акции часто привязаны к способности выполнять другой роли, прежде чем поощрения даже произойдет.
Нет двух правопреемства планы являются те же, потому что критерии для продвижения и преемственность привязаны к собственной культуре. Но давайте быть кристально чистой, ни одна компания не должна быть без всеобъемлющей правопреемства план, который включал потребностей развития каждой роли, а также требования занять позицию. Создавая план преемственности от дна, ничего скользит через трещины для верхней части пирамиды. Дизайн свой план с предположением, что следующий Генеральный директор может исходить от любого сотрудника, работающие для вас сегодня, если этот человек развивает навыки, отношения и производительности вы ищете.
Список технических навыков может меняться от одной компании в другую для каждой позиции, из-за продукта или назначенных ролей и обязанностей. Однако каждая компания должна сосредоточиться на это основные развитие навыков руководства и управления.
Развитие управления — для каждого единого человека, который управляет сотрудников и процессов. И да, это большая часть вашего сотрудника базы! Развитие лидерства приходит в стадии, когда вы поручили с необходимостью привести департаментов, организаций, людей, установить видения и разработки стратегии. Каждый руководитель должен развития управления, но не каждый менеджер будет нужно развития лидерства.
Планирование наследования является часто функция Департамента людских ресурсов из-за их тесные связи с руководством и сотрудниками. Обучение также является членом команды в этом процессе как годовой план стратегической профессиональной подготовки необходимо выровнять с целями плана кадровой преемственности развития потребностей. Но когда «Преемственность планированию Комитет» образуется из всех частей рядовых мы видим, распределение обязанностей для разработки и осуществления.
Лет назад корпорация IBM был интересный поворот в планирования преемственности, которые могли бы так легко работать в сегодняшней современной компании. Он сказал, что каждый работник должен быть глядя для человека, чтобы заменить их, и прежде чем они могли бы способствовать им необходимо иметь кого-то готов взять на себя их работу. Эта политика очень много сделал для непрерывного развития, наставничество, инструктаж и вербовки усилия. Он также сделал компании письменные правопреемства план оживают.
В нижней строке это; Развивая каждый человек и каждая роль в ваш план преемственности, что вам придется не только активных трубопровода квалифицированных людей для дальнейшего поощрения, у вас есть очень хорошо работать компании, до тех пор, пока правопреемства не требуется.