En grunnleggende årsak til en PBWS er å føre kjøperen organisasjonen å bli tydelig på hva de ønsker og deretter å kommunisere som tydelig til entreprenøren. Hvis kjøperen organisasjonen ikke kan begrunne det de ønsker, hva dette si om kvaliteten på PURKA kjøperen forbereder? Og hvordan et forslag team forberede en PBWS når det er ingen beregninger fordi lagets organisasjon ikke kan (eller ikke) definerer hva det krever i målbare vilkårene?
PBWS er basert på målbare målsetninger som forteller både entreprenøren og kjøperen organisasjonen når de nødvendige resultatene har blitt produsert. Denne "målbare resultater"-tilnærmingen oppfordrer entreprenører å foreslå innovative tilnærminger med spesielt attraktivt faste priser for å gjøre arbeidet, hvilke fordeler både kjøper og entreprenøren.
En rapport i en publikasjon med regjeringen-orientert uttalt at føderale byråer har en vanskelig tid på å skrive ytelse-basert arbeid uttalelser og ikke bruke dem for det store flertallet av IT-oppkjøp som skal bruke dem. Noen peker på vanskeligheten i å definere resultatene kreves og etablere gyldig tiltak. Organisasjoner innbringe noen ganger konsulenter til å hjelpe dem å finne ut resultatene og tiltak som de trenger.
Nesten alle ledende kommersielle organisasjoner nå bruker balansert målstyring, som involverer mange arbeidsmål. Å ha høy ytelse på systemnivå tiltak som balansert målstyring i stedet forenkler bruken av prestasjonsbasert kontrahering. En RFP kan utstedes av firmaet som angir ytelsesresultater for balansert målstyring den krever eller ønsker. Selvfølgelig, er en kommersiell bedrift ikke underlagt de mange regler og forskrifter som offentlige etater må overholde.
Bedriftskultur og motstand mot endring er ofte store hekk i både myndigheter og industri. Det tok DuPont åtte år å få fullstendig aksept for, og for fullstendig å implementere, felles ytelsesmålene for prosjekter og andre aktiviteter i alle datterselskapene, hvorav mange er i forskjellige land og ulike kulturer og ulike språk. Denne store enterprise-wide foretak viste seg for å være svært vellykket for DuPont. Det ga konsernledelsen muligheten til å overvåke viktige prestasjonsbasert prosjekter og aktiviteter i alle dets datterselskaper over hele verden.
Føderale byråer sliter med å bruke prestasjonsbasert kontrahering. Ikke lenge siden tildelt en stor føderale byrå en rekke prestasjonsbasert Fastpriskontrakter. Med prosjekter i gang, bruker byrået svært lite tid evaluere resultater som kreves av prestasjonsbasert kontraktene. I stedet, det tilbringer mye tid med å evaluere hvordan entreprenører går om hvordan du utfører kontraktene. Byrået krever at entreprenører å tilbringe utallige timer i møter forsvare noen mulig endring i entreprenør personell, hvordan entreprenør personell blir brukt, hvor entreprenør personell fysisk arbeider, og på og på. Entreprenører programmet ledere er sterkt bekymret for de høye kostnadene for å omdirigere deres personell for å delta på møtene "betyr", og har gjentatte ganger understreket at de bør måles på de oppgitte ytelsesresultatene. Etaten gikk gjennom bevegelser med å forberede og tildeling av prestasjonsbasert kontrakter, men sin egen kultur og vaner utgjøre en barriere for å faktisk omfavne denne tilnærmingen.
For mange organisasjoner å etablere gyldig organisasjonens ytelse målsettinger og målinger er et uløst problem som hemmer prestasjonsbasert kontrahering. Det forhindrer organisasjonen fra måle dens egen organisatoriske ytelse, en idé som streik frykt i hjertene til ledere som tror de vil bli holdt ansvarlige for dårlige resultater. Mange organisasjoner sliter gjennom en intern kulturell endring i et forsøk på å vedta nyttig ytelse tiltak, for eksempel de som kreves av balansert målstyring (det er mye informasjon om dette verktøyet på nettet). Når noen føderale byråer klaget til Office of Management og budsjett (OMB) at det ikke var mulig å utvikle arbeidsmål for noen av sine programmer, informert OMB dem at OMB ville forberede målestokkene for ytelse for dem hvis de ikke kunne. Interessant, har OMB måtte forberede noen program arbeidsmål byråer.
Den kommersielle sektoren har også ledere som motstå bruker arbeidsmål og prestasjonsbasert kontrakter. En divisjonsdirektør i en stor kommersiell bedrift hadde en svært vellykket "cash cow"-programmet og fire mislykket programmer som han hadde startet og ønsket å fortsette. Overskuddet fra ett program var så betydelige at det lett maskert den mister i andre programmer. Det var ikke før han ble tvunget til å implementere arbeidsmål at dårlig ytelse i de fire programmene ble avslørt.
Noen organisasjon eller manager som motstår bruk av meningsfulle resultater tiltak er trolig finne det vanskelig å adoptere PBWS tilnærming, som fokuserer på målbare resultater. Bare når se