Det burde komme som noen overraskelse for alle at når en organisasjon begynner å avta i profitt eller markedet dele noe dramatisk kalles for; Noe som vekker følelser og til slutt fantasien av arbeidsstyrken. Den første reaksjonen til de dramatiske noe er opprørt ens komfortable kokong og deretter få sint nok til å "vise dem" hva du kan virkelig gjøre. Det er samme strategi en basketball coach bruker ved å tegne en teknisk foul når hans eller hennes gruppe ikke spilles til sitt potensial. I dette tilfellet, er det veldig praktisk påstanden om at "virtuelle creative" ikke er ennå en fullkommen kunst, spesielt i forhold til menneskelig samarbeid. Tross alt, er kreativitet og innovasjon motorer som holder en organisasjon i virksomheten. Nye banebrytende produkter og tjenester er nøkkelen til bærekraft-oh ved veien, og også overlevelse! I vår hastverk å imøtekomme alt som er moderne og avant garde, har vi glemt noen grunn-lokaler av virksomheten. Folk er det endelige nøkkelen til suksess og bærekraft; og prosesser er sekundære!
Selv om telecommuting vil aldri erstatte menneskelig samhandling i den kreative prosessen, er det åpenbart her å bo og vil bli en mer omfattende del av våre daglige arbeide arrangement. Så, spørsmålet er hvordan vi konstruktivt integrere to for beste organisatoriske utgang i form av produktivitet, innovasjon og lønnsomhet?
For noen bransjer lages disse belastningsstyring lettere enn andre. For eksempel til en reiseforsikring fast er et mål på produktivitet bare antall krav behandlet per time. Lønnsomhet måles i form av kostnadsbesparelser fra unødvendige eiendomsmegling og skatter, medfølgende verktøy, subsidiert tjenester, etc. I en lignende kapasitet, kan jus eller regnskap bedrifter måle produktivitet ved den vanlige faktureringen per time, men også krever kontinuerlig kundeevaluering og tilbakemeldinger for å få tilbake virksomhet. Besparelser i disse situasjonene er lett i millioner og legger til bunnlinjen lønnsomheten.
Men for organisasjoner som har mindre konkrete målinger av produktivitet på daglig basis for eksempel markedsføring eller rådgivning bedrifter, kan prosessen være vanskeligere å måle i form av personlige mål. For high-tech organisasjoner som er avhengige tungt på kreativitet og innovasjon, som Microsoft, Oracle, Google, Apple, Intel, Cisco eller Yahoo, er det helt avgjørende å ha human vekselvirkningen å stimulere til kreative utformingen av neste generasjon produktet eller tjenesten. Dette produktet eller tjenesten er sjelden innsatsen en enkeltperson.
Angi igjen, "mangfold" selv om det er en foreldet konsept, og erstattet med inkludering. Denne gangen er det "mangfold av tanke,", som innebærer å utforske og engasjerende forskjeller, suspendere dømmekraft, oppleve personlig transformasjon og mastering kreativitet og innovasjon. Disse er, per definisjon, nesten kun high-touch, gruppe-orientert menneskelig samhandling. Minst, det er konklusjonen Yahoo nylig kom til bestemte seg å bringe sine virtuelle ansatte tilbake til campus. Basert på en nedgang i inntektene, ble det inngått nye konsernsjefen at samarbeid, kvalitet og hastighet ble blir svekket. Best Buy har fulgt etter med en tilsvarende prosess for tilbakekalling.
Det er ingen one-size fits alle. Det avhenger av ens forretningsmodell, bevaring av kultur og kontinuerlig kontakt med både interne og eksterne kunder. Mest av alt, innebærer det typen virksomhet man engasjerer seg i å finne den riktige balansen av virtuelle og menneskelig samhandling.
På tross av disse forskjellene er det kritiske ferdigheter som er absolutte nødvendigheter for virtuelle telecommuting arbeidsordninger:
Personlig ansvar og ansvarlighet-jo større den prosentvise eierandel høyere ytelse og produktivitet. Den mindre prosentvise eierandel, lavere ytelse og produktivitet.
Høy kompetanse-fordi det er ofte ingen for å hjelpe i virtuelle situasjoner hvis det oppstår behovet for en ny kompetanse eller traff en ulempe for teknologi. (Unntatt kanskje barna dine!)
Kontinuerlig self-motivated () læring-basert på nødvendigheten av å kontinuerlig lære nye ferdigheter for kognitive og atferdsmessige. (Med ingen manager tilgjengelig i tillegg til ny programvare og datateknologi.)
Management-på evne til å planlegge, prioritere, kjøre og fokusere ditt med minst mulig (eller ingen) arbeidsledelse.
Med andre ord, i telecommuting arbeidsordninger, det er en nødvendighet for bemyndiget ansatte og ledelse-der empowerment er definert som kapasitet til å utføre; ikke loven av delegasjonen. Uten disse grunnleggende kognitive og funksjonelle ferdigheter, vil produktivitet, lønnsomhet og innovasjon lide, som vil bli reflektert i organisatoriske forretningsresultater. I enkle termer er telecommuting et privilegium, ikke en rettighet. Dette privilegiet er tjent ved å ikke bare ens individuelle bidrag til organisasjonen, men den generelle tilstanden til organisasjonen. Det er hva leder