Hvorfor er det når vi hører ordene "Etterfølgerplanlegging" gjøre vi automatisk fokus på bare konsernsjef? Gitt dette er pin-punkt av toppen av pyramiden, men uten en solid base toppen av pyramiden ikke utgjøre mye. Når de gamle pyramidene ble bygget, kan de ikke starte på toppen, men på kjeller nivå.
Faktisk, bare for å ta pyramide konseptet et skritt videre, arkitektene hadde svært detaljert og gjennomtenkt planer på plass før de begynte å legge den første murstein, og disse strukturene er fortsatt på plass i dag. Hvis de hadde konsentrert på bare toppen av strukturen, ville vi ikke ha muligheten til å se og røre disse monumenter i dag.
Etterfølger-planlegging er en prosess som vi bygge kompetanse i alle ansatte slik at de kan støtte en annen. Hvis vi er å bare fokusere på noen "viktige posisjoner" vil deretter strukturen vi bygger til slutt falle og smuldre. Våre selskaper er bare så god som folk har vi jobbe for oss, og ennå vi ofte unnlater å har en omfattende rekke plan på plass. Ved vår mangel på planlegging, vi bli reaktive og vente til noen trekker seg før vi handler.
Så la oss anta at for alle intens og formål at selskapets styre har et par hundre ting som de er til syvende og sist ansvarlig for, som hvis du gjør en liste er ikke så langt ute av omfanget av fantasi. Ingen steder antas det imidlertid at denne gruppen, selv om det er ansvarlig, er i allikevel oppgave med utførelsen av disse elementene, og dermed trenger ansatte til å utføre sa oppgaver. Faktisk, trenger direktørene de ansatte som skal utføre disse oppgavene riktig, nøyaktig og i en rekke regler. Styret må selskapets ledelse skal kunne lede grupper av mennesker, og styre individuelle prestasjoner og prosesser.
Hver ansatt som arbeider for selskapet trenger skal kunne utføre sine egne job funksjon så vel som de kan. Så mye som mulig, det er foretrukket at alle ansatte også er stand til å støtte minst én andre jobbfunksjon. Du ser dette oftest i retail-grenen av en bank når hver ansatt er oppmuntret til å lære og cross-tog en rekke funksjoner så grenen er fortsatt i stand til å hjelpe kundene selv med møter, ferier og sykdommer. Faktisk, er kampanjer ofte knyttet til muligheten til å utføre en annen rolle før fremme selv skjer.
Ingen planer om to rad er de samme, fordi kriteriene for kampanjen og rekken er knyttet til selskapets egen kultur. Men la oss være krystallklare, ingen selskapet skal være uten en omfattende rad-plan som løser utviklingen behovene til hver rolle, og kravene for å innta en posisjon. Ved å bygge din rekkefølge Plan fra bunnen, glir ingenting gjennom sprekker for toppen av pyramiden. Design din plan med antagelsen om at neste Konsernsjefen kunne komme fra hvilken som helst ansatt som fungerer for deg i dag, hvis denne personen utvikler ferdigheter, holdninger og ytelse du søker.
Listen over tekniske ferdigheter kan variere fra ett firma til et annet for hver posisjon, på grunn av produktet eller tildelte roller og ansvar. Men er hva hver bedrift trenger å fokusere på grunnleggende administrasjon og ledelse Ferdighetsutvikling.
Lederutvikling er for hvert enkelt individ som administrerer ansatte og prosesser. Og ja, dette er en stor del av dine ansatte base! Lederutvikling kommer i etapper når du har til oppgave å føre avdelinger, organisasjoner, folk, angi visjoner og designstrategi. Enhver leder må lederutvikling, men ikke alle Manager må lederutvikling.
Etterfølger-planlegging er ofte funksjonen til Personalavdelingen på grunn av deres tette bånd med alle ledelse og ansatte. Trening er også et gruppemedlem i denne prosessen som årlige strategiske opplæringsplan trenger å stille opp med mål over hverandre planens utviklingsbehov. Likevel når en "rad planlegging komiteen" er dannet fra alle deler av grunnplanet ser vi en deling av ansvar for design og implementering.
År siden IBM Corporation hadde en interessant vri i etterfølgerplanlegging som kunne så lett fungerer i dagens moderne selskap. Det sagt at alle ansatte skal være på utkikk etter personen til å erstatte dem, og før de kan bli fremmet de trengte for å ha noen klar til å anta deres jobb. Denne policyen gjorde mye for kontinuerlig utvikling, veiledning, coaching og rekruttere innsats. Det gjorde også selskapets skriftlig rekkefølge Plan levende.
Bunnlinjen er dette; ved å utvikle hver person og hver rolle i rekkefølge planen du ikke bare har en aktiv rørledning av kvalifiserte personer for fremtidige forfremmelse, har du et veldig veldrevet selskap til hverandre er nødvendig.