Financiële prestaties is vaak in de voorhoede van beheer denken, maar de onderliggende factoren die bijdragen tot het succes op lange termijn minder gemakkelijk worden gedefinieerd. Discussie kan over de beste manier om de loyaliteit van klanten en controlekosten, of het potentiële voordeel van verbeterde systemen richten. De harde realiteit is echter dat toekomstige succes vaak onzeker, niet in het minst vanwege de uitdagingen gemaakt door nieuwe concurrenten, de impact van technologie en de veranderende verwachtingen van klanten is.
Organisaties moeten reageren op veranderende omstandigheden, snel aan te passen hun aanpak en stappen ondernemen om te maximaliseren van het potentieel van de werknemers. Als u wilt maken een positieve werk cultuur, is effectief leiderschap vereist op alle niveaus van het bedrijf, maar dit kan goed vragen de vraag: "Hoe we managers transformeren tot leiders?"
Motivatie van werknemers en prestaties op het werk
Het beginpunt bij de opbouw van een resultaatgerichte werk cultuur is de duidelijkheid van doel en effectief Performancemanagement. Visie van de organisatie moet duidelijk worden verwoord en omgezet in zinvolle doelstellingen voor bedrijfsonderdelen, afdelingen en individuele teamleden. Vaststellen van doelstellingen, door zelf, is echter niet voldoende om te bouwen van vermogen; managers moeten ook begrijpen de persoonlijke competenties, de aanpak en gedrag, die tot superieure prestaties bijdragen. Dit verband tussen wat we doen en hoe we het doen staat centraal in effectief Performance Management.
Traditionele prestaties appraisals, voltooid of twee keer per jaar, hebben over het algemeen een slechte reputatie met werknemers en managers. Mensen voelen zich ongemakkelijk voelt bij het proces, dat vaak neer op weinig meer van een lijst van doelstellingen die werden voldaan, deels bereikt of 'niet aan de standaard'. Echter, deze beoordelingen doen weinig om motivatie van werknemers of van mensen inzet voor het bedrijf te verhogen. Heel vaak het tegendeel is waar: mensen voelen ontmoedigd omdat hun persoonlijke sterke punten zijn niet op prijs gesteld en er is weinig discussie van de belangrijkste kwesties waarop hun prestaties.
Het is niet langer voldoende om jaarlijkse, of zelfs per kwartaal, toetsingsvergaderingen om te bespreken werknemersprestaties. Succesvolle bedrijven benadrukken het belang van lopende, twee-weg communicatie op te lossen problemen en meer doeltreffende oplossingen te ontwikkelen. Verkrijgen van de betrokkenheid van het personeel van het probleem op te lossen en het delen met hen een gevoel van de mogelijkheden - van wat kan worden bereikt - is een belangrijke stap bij de opbouw van de inzet van de werknemer. Het probleem is dat veel managers weinig opleiding hebben ontvangen in hoe de structuur van deze gesprekken, of het gebruik van KPI's (Key Performance Indicators) die kunnen worden geïntegreerd in een persoonlijke competentiekader. Dit is essentieel bij het begrip van effectieve gedrag verhogen, open discussie aan te moedigen, en verduidelijken de functienormen gekoppeld aan succesvolle resultaten.
Zelfs indien een organisatie heeft uitstekende processen en systemen in de plaats, echte 'waarde toevoegen' wordt alleen bereikt wanneer werknemers worden gemotiveerd en toegewijd. Managers moeten daarom worden geschoold in het opduiken van problemen, aanpak van de onderliggende kwesties en ondernemen van actie genomen om te lossen gebieden verschil van mening bestaat. Een richtlijn of controlerende stijl, waar de manager een oplossing legt, is echter niet het antwoord. Op hetzelfde moment, kan tevens een laissez faire aanpak, dat wil zeggen het ontbreken van duidelijke richting en begeleiding, ondermijnen motivatie en engagement.
Ontwikkelen van talenten op het werk
Motivatie verwijst naar discretionaire inspanning, te kiezen voor 'gaan de extra mijl'- of put in de extra inspanning en initiatief moeten overwinnen een probleem of een resultaat bereiken. Engagement komt wanneer werknemers met de organisatie en wat het tracht identificeren te bereiken. Een medewerker van de directe manager speelt een belangrijke rol bij de opbouw van motivatie en inzet, maar is ook de voornaamste reden waarom de meeste werknemers verlaten!
Een verontrustend beeld naar voren komt, wat erop wijst dat tweederde van managers aanzienlijke korte-komsten tonen en een volle 75% worden bekeken door rechtstreekse verslagen als de meest stressvolle aspect van hun werk. (Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. 2010). Managers kunnen mislukken voor een aantal redenen, waaronder een gebrek aan overtuiging over wat nodig is, is een mislukking om te gaan met problemen, of gebrek aan vertrouwen in anderen (en micro-beheer). Zij missen het zelfbewustzijn, inzicht en vermogen om te beheren van verandering of doeltreffend om te werken eisen.
Succes in de toekomst is nauw verbonden met managers zelf-bewust worden en zich kunnen ontwikkelen talent op het werk. Het volgende artikel in deze serie zal kijken naar de succesfactoren voor managers - en met name naar hoe managers de voorwaarden scheppen voor hoge prestaties op het werk.
Referenties: Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2010). Beheer ontsporing. In S. Zedeck (Ed.) American Psychological Association handboek van industriële en organisatie-psychologie, Vol. 3 (pp. 555-575). Washington, DC: American Psychological Association