Het moet komen niet als een verrassing voor iedereen dat wanneer een organisatie begint te daling van de winst of het marktaandeel iets dramatische is aangedrongen; Iets dat de emoties en uiteindelijk de verbeelding van de beroepsbevolking roert. De eerste reactie op de dramatische is iets te verstoren de comfortabele cocoon en vervolgens boos genoeg te "laten zien" wat u echt kunt doen. Het is dezelfde strategie die een basketbalcoach wordt gebruikt door het opstellen van een technische fout wanneer zijn of haar team up aan hun potentieel niet wordt afgespeeld. In dit geval is het de zeer concrete bewering dat "virtuele creatieve" is nog niet een geperfectioneerd kunst, vooral in vergelijking met menselijke samenwerking. Immers, zijn creativiteit en innovatie de motoren die een organisatie in bedrijf te houden. Nieuwe geavanceerde producten en diensten zijn de sleutel tot duurzaamheid-oh door de manier, en ook overleven! In onze haast om alles wat is mode en avant-garde, vergeten we enkele fundamentele lokalen van het bedrijfsleven. Mensen zijn de uiteindelijke sleutel tot succes en duurzaamheid; en processen zijn secundaire!
Hoewel telewerken nooit menselijke interactie in het creatieve proces vervangen zal, het is uiteraard hier verblijven en een meer uitgebreide deel van onze dagelijkse werkende regeling zal worden. Dus, de vraag is hoe Integreer we constructief de twee voor de beste organisatie-output in termen van productiviteit, innovatie en winstgevendheid?
Voor sommige bedrijfstakken, zijn deze uitvoer metingen gemakkelijker gemaakt dan anderen. Bijvoorbeeld, aan een verzekering bedrijf is een maatregel van de productiviteit gewoon het aantal schadegevallen verwerkt per uur. Winstgevendheid wordt gemeten in termen van kostenbesparing van onnodige vastgoed en belastingen, begeleidende nutsbedrijven, gesubsidieerde diensten, enz. In een vergelijkbare functie, recht of boekhouding bedrijven maatregel productiviteit door de gebruikelijke facturering per uur, maar ook vereisen voortdurende klant evaluatie en feedback om te krijgen terug bedrijf. De besparingen in deze situaties zijn gemakkelijk in de miljoenen en toevoegen aan de onderste regel winstgevendheid.
Echter, voor organisaties die minder tastbare metingen van productiviteit op een dagelijkse basis zoals marketing of consulting bedrijven hebben, het proces kan worden moeilijker te meten vanuit het oogpunt van afzonderlijke meting. Voor high-tech organisaties die sterk afhankelijk zijn van creativiteit en innovatie, zoals Microsoft, Oracle, Google, Apple, Intel, Cisco, of Yahoo, is het absoluut noodzakelijk dat menselijke interactie te stimuleren het creatieve ontwerp van de volgende generatieproduct of dienst. Het product of de service is zelden de inspanning een enkel individu.
Voer nogmaals, "diversity", ook al is het een verouderd concept, vervangen door integratie. Deze keer is het "diversiteit van het denken," waarbij verkennen en boeiende verschillen, schorsen vonnis, ervaren persoonlijke transformatie en mastering, creativiteit en innovatie. Deze zijn, per definitie, dominant hoge-touch, groep-georiënteerde menselijke interacties. Tenminste, dat is de conclusie Yahoo onlangs kwam naar bij de beslissing om haar virtuele medewerkers terug naar campus. Gebaseerd op een daling van de inkomsten, geconcludeerd werd door de nieuwe CEO dat samenwerking, kwaliteit en snelheid waren gecompromitteerd. Best Buy heeft gevolgd pak met een soortgelijk proces herinneren.
Er is geen one size fits all. Het hangt af van iemands businessmodel, het behoud van cultuur en voortdurend contact met zowel interne als externe klanten. De meeste van alles, het gaat om het soort bedrijf een houdt zich bezig met het juiste evenwicht van virtuele en menselijke interactie te vinden.
Ondanks deze verschillen zijn er kritische vaardigheden die absoluut benodigdheden voor virtuele telewerken werk regelingen zijn:
Persoonlijke verantwoordelijkheid en verantwoordingsplicht-hoe groter percentage eigendom de hogere prestaties en productiviteit. De minder percentage eigendom, de lagere prestaties en productiviteit.
Hoge competentie-omdat er vaak niemand om te helpen in virtuele situaties als je de noodzaak van een nieuwe competentie tegenkomt of druk op een technologie addertje onder het gras. (Behalve misschien uw kinderen!)
Continu (gemotiveerd) leren op basis van de noodzaak om voortdurend nieuwe cognitieve en behavioral vaardigheden te leren. (Met geen manager beschikbaar, evenals nieuwe software en computer technologie.)
Zelf-management-de mogelijkheid voor het plannen, prioriteren, uitvoeren en richten van het werkstroombeheer van uw met de minste hoeveelheid (of geen).
Met andere woorden, in telewerken werk regelingen, is er een noodzaak voor bevoegd medewerkers en management-waar empowerment wordt gedefinieerd als de capaciteit om uit te voeren; niet de Akte van delegatie. Zonder deze fundamentele cognitieve en praktische vaardigheden, zal productiviteit, winstgevendheid en innovatie lijden, die zal worden weerspiegeld in de organisatie-bedrijfsresultaten. In eenvoudige termen is telewerken een voorrecht, niet een recht. Dat voorrecht is verdiend door niet alleen de individuele bijdrage aan de organisatie, maar de algehele gezondheid van de organisatie. Dat is wat leider