Ogni programma di benessere efficace e di successo del cantiere opera secondo un modello efficace e piano. E volete che il vostro programma per essere efficace e di successo, giusto?
"Un segreto per mantenere un business fiorente è riconoscere quando necessita di cambiamento fondamentale". Mark Johnson, et. El, 2008
Mentre questa citazione è circa una faccenda, vorrei chiedere se e come potrebbe essa si applica a programmi benessere cantiere oggi. Per mantenere un benessere fiorente programma è oggi fondamentale cambiamento necessario?
Un articolo di Johnson e altri sottolinea che "innovazioni di modello di business hanno rimodellato intere industrie e ridistribuito miliardi di dollari di valore."
All'interno del campo del benessere di cantiere, si parla molto dover allineare il programma benessere con maggiore modello di business dell'organizzazione e sui modelli di benessere e benessere diverse, ma non ho visto nulla di scritto su di un modello di business per i programmi di benessere. Come ci penso, mi sembra che se dovessimo avere un modello di business, Elencherebbe il datore di lavoro come il cliente di destinazione, anche se i servizi che forniamo sono dirette a dipendenti e non il datore di lavoro.
Nel loro articolo, gli autori identificano un modello di business come avendo "quattro elementi ad incastro che presi insieme creare e fornire valore.
1. customer Value Proposition
2. profitto Formula
3. principali risorse
4. principali processi
Così, come potrebbero questi quattro elementi guardare attraverso una lente del programma benessere cantiere?
Customer Value Proposition
Programmi efficaci e di successo creano valore risolvendo problemi. Più spesso, per il datore di lavoro, la proposizione di valore è presentata come risparmi in termini di assistenza sanitaria e/o assicurazione costi premium. Tuttavia, questa proposta di valore è irta di sfide quando si tratta di fornire il valore percepito. Direi che come campo, abbiamo bisogno di sviluppare meglio la proposta di valore in altri settori, a parte il risparmio di costi, che è influenzati da programmi di benessere in cui il datore di lavoro vede il valore potenziale.
Ma qual è il valore per il dipendente? Poiché i dipendenti, non il datore di lavoro, sono gli utenti dei nostri servizi, qual è la proposizione di valore dipendente? Come potremmo identificare proposizione di valore percepito e reale di ogni dipendente e come potremmo misurarla?
È importante ricordare che il valore è nell'occhio di chi guarda.
Formula del profitto
Poiché i programmi di benessere del cantiere non si basano sul profitto o perdita, una formula di profitto non è applicabile. Che cosa potremmo voler pensare e guardare invece è una formula per efficacia e successo. La mia comprensione della letteratura pubblicata la ricerca è che i programmi efficaci e di successo sono completi nel loro approccio. Essi offrono consapevolezza, educazione, gestione lifestyle, iniziative sana organizzazione e gestione di condizione.
Risorse chiave
Le risorse principali sono le risorse necessarie per far funzionare un programma. In genere sono costituite da persone, tecnologia, servizi, canali di comunicazione e programmazione necessaria per fornire il valore. Non solo sono risorse chiave importante, le risorse disponibili devono essere sufficientemente adeguate realizzare il programma finalità e obiettivi. Troppi programmi oggi sono meno dotate di risorse.
Processi chiave
I processi chiavi sono i processi necessari per far funzionare un programma. Mentre i processi chiavi variano dallo scopo del programma, in genere sono processi di tipo operativo e gestionale. Per il programma di benessere medio, processi operativi solitamente coinvolgono sensibilizzazione, istruzione, cambiare gestione e valutazione di processi tipo. Ovviamente, i processi chiavi sono tutte persone legate.
Integrando la proposta di valore, l'efficacia e la formula di successo, le principali risorse e processi chiave creano esecuzione riuscita. Esecuzione corretta è fondamentale, non importa il modello utilizzato.
Questo articolo è basato in parte sull'articolo: "Reinventing Your Business Model" di Mark Johnson, Clayton Christensen e Henning Kagermann, Harvard Business Review, dicembre 2008.