Peter Drucker, uno dei più autorevoli autorità sul tema della leadership, è stato notato con coniare la frase, "cultura mangia la strategia per il pranzo". Questo proverbio permea qualsiasi discussione sulla cultura organizzativa, ma molti leader non riescono a capire la vera realtà che questa dichiarazione ha nella vita quotidiana.
Noi lo chiamiamo "The Grinder". Nel corso degli anni, abbiamo lavorato con clienti in tutto il mondo che faticano a capire perché non sembrano in grado di eseguire effettivamente la loro strategia di business. Per la maggior parte, non è che le loro strategie sono deboli o mal concepito; tutto il contrario. Molti hanno fatto analisi approfondita del business, impegnati ad alto profilo strategy consultants e sviluppato strategie potente quel dettaglio fuori come l'organizzazione ha bisogno di evolversi al fine di raggiungere il successo futuro.
Purtroppo, quando si tratta di effettivamente radunando le truppe al fine di attuare il piano, spesso, le cose cadono breve. A volte cadono in modo breve. Mi sono ricordato di innumerevoli volte che ho camminato nell'ufficio di un cliente per vedere raccoglitori pieni di pensiero stupendo, ben attraverso strategie che mai nemmeno fatto fuori la libreria.
Anche se i leader sono in grado di allineare efficacemente intorno a un ben congegnata strategia e sono in grado di articolare chiaramente ai dipendenti a tutti i livelli, di convincere la gente a comportarsi in modo diverso possono diventare il tallone d'Achille dell'organizzazione. Quando questo accade, può sviluppare un senso di cinismo, solo rendendo che molto più difficile da guidare il cambiamento strategico nel futuro.
Ma che cosa è il fulcro di questa deplorevole situazione? Se dicendo di Drucker porta il peso, noi potremmo venire a vedere che la cultura che ha sviluppato nel corso della durata della vita dell'organizzazione possa rafforzare determinati atteggiamenti e comportamenti che sono in conflitto con quelli che sarebbero tenuti a garantire la corretta esecuzione della strategia. Se i capi non rendersi conto di questo, o peggio ancora, prendere la decisione consapevole di sminuire il ruolo della cultura sulle prestazioni, possono trovare essi stessi essere masticati e sputare fuori il macinino di cultura.
I leader che hanno incontrato questo dilemma capiscono fin troppo bene il mio punto. Non importa come fenomenale il piano strategico, come ispirazione la dichiarazione di visione, senza e allineamento delle credenze sottostanti e i valori di un'organizzazione (la cultura) di tale strategia un rischio chiave rimane in gioco. Non lasciate che questo disallineamento tra le ragioni che dell'organizzazione non riesce a vivere fino alle aspettative del mercato.