Peter Drucker, une des autorités plus respectées sur le sujet du leadership, a été noté avec frappe la phrase: « la culture mange stratégie pour le déjeuner ». Ce dicton imprègne toute discussion sur la culture organisationnelle, mais beaucoup de dirigeants ne réalisent pas la vraie réalité que cette déclaration a dans la vie quotidienne.
Nous l'appelons « The Grinder ». Au cours des années, nous avons travaillé avec des clients partout dans le monde qui a du mal à comprendre pourquoi ils ne semblent pas en mesure d'exécuter effectivement leur stratégie commerciale. Pour la plupart, il n'est pas que leurs stratégies sont faibles ou mal conçue ; bien au contraire. Beaucoup ont fait des analyses économiques approfondies, engagé des consultants de la stratégie de grande envergure et élaboré des stratégies puissantes ce détail sur la façon dont l'organisation doit évoluer afin d'atteindre la réussite future.
Malheureusement, quand il s'agit en fait de rallier les troupes afin de mettre en œuvre le plan, souvent, les choses tombent courts. Parfois ils tombent de façon courtes. Je me rappelle le nombre incalculable de fois, j'ai parcouru en fonction du client pour voir les reliures pleins de superbe, bien pensée au moyen de stratégies qui jamais même devient la bibliothèque virtuelle.
Même si les leaders sont capables d'aligner efficacement autour d'un bien pensé stratégie et ils sont capables d'articuler clairement aux employés à tous les niveaux, amener les gens à se comporter différemment peuvent devenir le talon d'Achille de l'organisation. Lorsque cela se produit, peut développer un sentiment de cynisme, seulement ce qui beaucoup plus difficile de changement stratégique dans l'avenir de la voiture.
Mais ce qui est au cœur de cette situation regrettable ? Si en disant de Drucker porte le poids, puis nous pourrions venir pour voir que la culture qui s'est développée au cours de la durée de vie de l'organisation peut-être se renforcer certaines attitudes et comportements qui sont en conflit avec ceux qui seraient tenus d'assurer l'exécution réussie de la stratégie. Si les dirigeants ne pas réaliser cela, ou pire, encore, prendre la décision consciente de minimiser le rôle de la culture sur le rendement, ils peuvent trouver eux-mêmes être mâchée et cracher sur le moulin de la Culture.
Les dirigeants qui ont rencontré ce dilemme comprennent mon point trop bien. Il n'est pas grave comment phénoménal le plan stratégique, comment inspirant l'énoncé de vision, sans et alignement des croyances sous-jacentes et les valeurs d'une organisation (la culture) à cette stratégie un risque clé reste en jeu. Ne laissez pas ce désalignement est parmi les causes de que votre organisation ne parvient pas à la hauteur d'attentes sur le marché.