Une des raisons fondamentales pour un PBWS sont de provoquer l'organisation de l'acheteur d'être clair sur ce qu'il veut et puis à qui communiquer clairement à l'entrepreneur. Si l'organisation de l'acheteur ne peut pas déclarer ce qu'il veut, ce qui prépare les ce mot à dire sur la qualité de l'ÉT l'acheteur ? Et comment une équipe proposition prépare-t-il un PBWS lorsqu'il n'y a aucune mesure parce que l'organisation de l'équipe ne peut pas (ou pas) définir ce qu'il faut en termes mesurables ?
Le PBWS est basé sur des objectifs de rendement mesurables qui racontent l'entrepreneur et l'organisation de l'acheteur lorsque les résultats requis ont été produits. Cette approche « des résultats mesurables » encourage les entrepreneurs à proposer des approches novatrices avec des prix fixes particulièrement attrayantes pour faire le travail, ce qui profite à l'acheteur et l'entrepreneur.
Un rapport dans une publication axée sur le gouvernement a déclaré que les organismes fédéraux ont un temps difficile rédaction d'instructions de travail axée sur la performance et ne les utilisent pas pour la grande majorité des acquisitions IT qui devrait les utiliser. Certains évoquent la difficulté de définir les résultats nécessaires et d'établir des mesures valides. Les organismes apportent parfois à des consultants pour les aider à déterminer les résultats et les mesures que dont ils ont besoin.
Presque toutes les principales organisations commerciales utilisent maintenant la Balanced Scorecard, qui implique de nombreuses mesures du rendement. Avoir des mesures de niveau de haute performance tels que le tableau de bord prospectif en place facilite l'utilisation de basé sur la performance de contracter. Un appel d'offres peut être émise par la société qui spécifie les résultats de performance Balanced Scorecard il exige ou désirs. Bien sûr, une entreprise commerciale n'est pas soumis à nombreuses règles et règlements que les organismes gouvernementaux doivent observer.
La culture d'entreprise et de la résistance au changement sont souvent des obstacles majeurs dans le gouvernement et l'industrie. Il a fallu DuPont huit ans à faire accepter complet et d'appliquer pleinement, commune mesures du rendement des projets et autres activités dans l'ensemble de ses filiales, dont beaucoup sont dans des pays différents avec différentes cultures et langues différentes. Cette vaste entreprise l'échelle de l'entreprise s'est avérée très fructueuse pour DuPont. Il a donné de gestion d'entreprise la possibilité de surveiller les activités dans l'ensemble de ses filiales dans le monde entier et importants projets axés sur les performances.
Organismes fédéraux ont du mal à utiliser basé sur la performance des marchés. Il n'y a pas si longtemps un grand organisme fédéral a attribué un certain nombre de contrats à prix fixe axée sur la performance. Avec les projets en cours, l'Agence consacre très peu de temps évaluer les résultats requis par les contrats axés sur le rendement. Au lieu de cela, il passe beaucoup de temps à évaluer comment les entrepreneurs vont sur l'exécution des contrats. L'Office exige que les entrepreneurs à passer des heures innombrables réunions défendant tout changement éventuel dans le personnel de l'entrepreneur, comment le personnel de l'entrepreneur est utilisé, lorsque le personnel de l'entrepreneur travaillent physiquement et sur et sur. Les gestionnaires de programme entrepreneurs sont très préoccupés par le coût élevé de détourner leur personnel pour assister à ces réunions de « moyens » et ont souligné à maintes reprises qu'ils devraient être mesurés sur les résultats de rendement énoncés. Cette Agence a traversé les mouvements de la préparation et la passation de marchés axés sur le rendement, mais sa propre culture et les habitudes constituent un obstacle à l'embrasser en fait cette approche.
Pour de nombreuses organisations, établissant des mesures et des objectifs de performance organisationnelle valide est un problème non résolu qui inhibe axée sur la performance des marchés. Il empêche l'organisation de mesurer sa propre performance organisationnelle, une idée qui fait peur dans le cœur des dirigeants qui croient qu'ils seront tenus responsables pour des résultats médiocres. De nombreuses organisations ont du mal à travers un changement culturel interne en tentant d'adopter des mesures de rendement utiles, telles que celles requises par le Balanced Scorecard (il y a beaucoup d'informations sur cet outil sur le Web). Lorsque certains organismes fédéraux se sont plaints à l'Office of Management and Budget (OMB) qu'il n'était pas possible d'élaborer des mesures du rendement pour certains de leurs programmes, OMB a informés que l'OMB préparerait les mesures du rendement pour eux s'ils ne le pouvaient pas. Fait intéressant, l'OMB a dû préparer certains programme de mesures du rendement pour les agences.
Le secteur commercial a également des gestionnaires qui résistent à l'aide de mesures du rendement et contrats axés sur le rendement. Un directeur de division dans une grande entreprise commerciale avait un programme très réussi « vache à lait » et quatre programmes infructueuses qu'il avait initié et voulait continuer. Le bénéfice de l'un programme était tellement important qu'il est facilement masqué le perd dans les autres programmes. Ce n'est qu'il est contraint de mettre en œuvre des mesures de performance que la piètre performance des quatre programmes a été révélée.
Une organisation ou un gestionnaire qui résiste à l'utilisation de mesures de rendement significatifs est probablement du mal à adopter l'approche PBWS, qui met l'accent sur des résultats mesurables. Uniquement lorsque la se