Peter Drucker, uno de las autoridades más respetadas en el tema de liderazgo, se ha observado con acuñar la frase, "cultura come estrategia para el almuerzo". Dicho impregna cualquier discusión sobre la cultura organizacional, pero muchos líderes incapaces de darse cuenta de la verdadera realidad que esta declaración tiene en la vida cotidiana.
Nosotros lo llamamos "El molino". Con los años, hemos trabajado con clientes en todo el mundo que luchan por entender por qué ellos no parecen ser capaces de realmente ejecutar su estrategia de negocio. Para la mayoría, no es que sus estrategias son débiles o mal concebido; todo lo contrario. Muchos han hecho análisis exhaustivo del negocio, participan a consultores de estrategia de alto perfil y desarrollado estrategias de gran alcance ese detalle hacia fuera cómo la organización necesita evolucionar para lograr éxito en el futuro.
Desafortunadamente, cuando se trata de realmente congregando a las tropas con el fin de implementar el plan, a menudo, las cosas se quedan cortas. A veces caen camino cortos. Me recuerda las incontables veces que he andado en la oficina de un cliente para ver carpetas llenas de pensamiento magnífico, bien a través de estrategias que nunca hizo incluso fuera de la estantería.
Aunque líderes son capaces de alinear efectivamente alrededor de un bien pensada estrategia y son capaces de claramente articularlo a empleados en todos los niveles, sacar a la gente a comportarse de manera diferente pueden convertirse en el talón de Aquiles de la organización. Cuando esto sucede, puede desarrollar un sentido de cinismo, sólo hacer que cambio estratégico de la unidad en el futuro mucho más difícil.
¿Pero lo que está en el núcleo de esta lamentable situación? Si dicho de Drucker lleva peso, entraríamos al ver que la cultura que se ha desarrollado durante la vida útil de la organización puede reforzar determinadas actitudes y comportamientos que están en conflicto con los serían necesarios para asegurar la ejecución exitosa de la estrategia. Si los líderes no darse cuenta de ello, o peor aún, tome la decisión consciente de minimizar el papel de la cultura en el rendimiento, pueden encontrarse siendo masticó arriba y escupir de la amoladora de la cultura.
Líderes que se han encontrado con este dilema entienden muy bien mi punto. No importa cómo fenomenal el plan estratégico, como inspiración la declaración de la visión, sin y alineación de las subyacentes creencias y valores de una organización (la cultura) a esa estrategia un riesgo clave permanece en juego. No dejes que esta desalineación entre las razones de que su organización no cumpla con las expectativas en el mercado.