I 2012, 7,7 millioner (18,5%) Amerikanerne alder 65 & var i arbeidsstyrken. Dette er ventet å vokse til 72.1 millioner innen 2030. Fører opp til 2030 boomers og andre skal pensjonere seg og forlate med dem blir kritisk organisasjon kunnskap. Nå, mer enn noensinne, må organisasjoner betale mye mer oppmerksomhet til metoder for deling av kritiske kunnskap.
I dag mer enn noen gang kunnskap må integreres i utviklingen av mennesker, og ikke bare tekniske folk. Det er mange forskjellige organisasjon nivåer på kunnskapsdeling og alle har sine egne bidrag til tempo, funksjonene og utvikling av organisasjonen.
For de ansatte som har fått kritiske kunnskap over de siste 20 år eller mer, og snart vil pensjonere seg, er det noen problemstillinger som må overvinnes for å starte en effektiv kunnskapsdeling organisasjon:
-Vilje til å overføre kunnskap - kultur, mange organisasjoner utviklet vite hvor å få unik kunnskap ble svært verdifull for enkeltpersoner. Mange av dem ble også belønnet for å utvikle dette unik kunnskap. Så når disse ansatte komme enda nærmere pensjon er de mer villige til å gi det videre.
-Mangel på evne til å overføre kunnskap - der blir ansatte som er veldig villig til å videreformidle kunnskapene sine, men de finner det vanskelig. De har aldri lært noen coaching eller undervisning ferdigheter. Også fordi de har gjort oppgaver og brukt samme kunnskap i mange år finner de det umulig å dokumentet.
-Begrensede ressurser - hvis organisasjonen har aldri prioritert eller integrert kunnskap med kontinuerlig forbedring kultur ressursene som kreves for å starte et program kan virke skremmende. Men hvis det blir en del av kulturen på kunnskapsdeling metoder blir en del av det daglige arbeidet, ikke krever spesifikke og ekstra ressurser.
Vi har funnet tre programmer som var svært vellykket i overføring og snart ble en del av vår kontinuerlig forbedring kultur:
Opplæring innen industri - jobb undervisning (TWI-JI) - dette treningsprogrammet er i stand til å overvinne problemene med vilje til å overføre kunnskap og manglende evne til å overføre kunnskap. Dette er fordi det gir ansatte mulighet til å ta eierforhold og metoden for trening er standardisert gjennom en fire trinns prosess. En av de viktigste delene av prosessen er å nøye, og med en trenet øye observere personen med kunnskap mens de søker unik kunnskap. Utdannet observasjon prosessen kan fange "Key Points" og "Grunner" for fanges i jobb analyse dokumenter. Disse jobb sammenbrudd kan deretter brukes som standard arbeid for å trene folk i læring av denne kunnskapen.
Rekkefølge planlegging for kunnskap - tradisjonelle rekkefølge planen forespurt av HR er en gang i året, får lite planlegging og brukes sjelden i folk utvikling. Å virkelig gjøre dette programmet levende inkluderer noen av behovene på kunnskapsdeling i denne planen. Disse kravene start med identifisere mentorer og praktisk lærere. Mentor trenger ikke å være en kjent ekspert; de er ledere som kunne sikre kunnskap prosess og fremdrift. Lærere kan være interne eller eksterne folk som kan gi direkte eller relatert kunnskap. HRS rolle er å identifisere disse mentorer og lærere og skissere tidslinjen og milepæler for å tilegne seg viktig kunnskap. Endelig vil HR dokumentere og kommunisere fordelene til både enkelt og organisasjonen.
Interne sosiale nettverk - 52% av amerikanske voksne allerede få verdifull informasjon fra sosiale nettverk steder. Så hvorfor ikke ha IT-avdelingen opprette dine egne interne nettsamfunn. Ulike grupper kan opprettes og kuratert av ansatte. Som LinkedIn, disse gruppene vil bringe ut din eksperter og kunnskapsdeling begynner å bli ikke bare boliger, men også global Hvis organisasjonen fungerer på tvers av land. Vi fant det ikke bare bringer ut kjente eksperter men også eksperter og fremgangsmåter du aldri visste du hadde!
Nesten alle ansatte når du er klar å pensjonere, uansett hvilket nivå av organisasjonen, vil gi noen verdifull kunnskap. Uten en pågående og integrert kunnskap deler program, vil verdifulle organisasjon kunnskap kreve re utvikling eller tapt fullstendig. Dette kan forebygges ved å utvikle kunnskap delingsmetodene i kontinuerlig forbedringsprogrammet.